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麥肯錫:首席分析官生存指南


  《職業經理人周刊》   獵頭班長v微博   微信:AirPnP   2019/12/25
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文|Brian McCarthy、Chris McShea、Marcus Roth

人工智能等新技術不斷發展并日益彰顯其價值。每年,人工智能與高級分析創造的價值高達9.5萬億至15.4萬億美元。為了充分挖掘相關技術潛力,創造業務價值,首席分析官一職的重要性日益凸顯。

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由于事關重大,首席執行官紛紛要求首席分析官(CAO)部署并大規模應用人工智能與高級分析。只是機會雖然誘人,挑戰也不容小覷。麥肯錫早些時候開展的一項研究表明,只有8%的高管表示其所在企業進行了相關實踐,這些實踐被視為大規模應用人工智能與高級分析的重要助推器(圖1)。

迄今為止,導致成功率不高的原因有很多,比如首席分析官面臨著諸多障礙:數據孤島、數據風險大、以及領導者與前線員工不愿采用數據導向型的新決策方式,并且CAO們的任期相對其他崗位而言非常短暫(大約2到3年左右)。例如,一位分析負責人曾向我們表示,雖然企業聘用他是為了創建數據與分析職能,希望藉此推動業務增長,但通常來說實際進度不盡如人意,因為他所在團隊必須要花費大量時間,為只關心自己所負責的業務的領導人制作基礎報告。

那么,首席分析官應怎么做才能突破重重障礙,幫助企業廣泛應用高級分析,超越競爭對手?

我們與多位分析負責人有過廣泛合作,也對其中一部分成功人士進行了深入的訪談。根據從中取得的經驗,我們認為:其中一個主要的成功因素是首席分析官必須發揮促進作用,也就是說,他們需要扮演一個新角色,帶頭啟動與推廣數據分析與人工智能的大規模應用。

過去的首席分析官如何取得成功

我們發現,在過去,一位首席分析官的成功有賴于注重分析的首席執行官的支持,或決定企業能否實現使命的至關重要的情境。這樣的企業可以分為三種類型:

1. 創建于數字時代,對數據與分析高度依賴,這使其將首席分析官定位為高管層核心成員。

2. 首席執行官注重分析,將分析作為企業發展的頭等大事,并獲得了高管與業務部門對這項事業的認同。

3. 企業正陷入危機,商業模式、有時甚至連自身生存都受到嚴重威脅。這類企業借助分析來提升競爭力,同時還讓首席分析官全權負責業務轉型。但是,多數公司的實際情況有些不同:盡管公司上下都認識到分析的重要性,但缺乏一位遠見卓識的首席執行官或者生存危機來大力推動這項事業。

在這些公司當中,分析負責人都能夠與時俱進,并不斷進步。毫無疑問,數據與分析始于上世紀90年代,當時,互聯網剛剛問世,數據才開始生成。“首席分析官”這個頭銜甚至還聞所未聞。對于當時的企業而言,只要任何一個部門具備了數據科學能力,這家企業就能獲得成功;而那些數學思維強的怪才及統計天才則最有機會出人頭地(圖2)。

本世紀初,數據量激增,主要原因是出現了寬帶、互聯網企業和社交媒體平臺。繼而,開始涌現出更強的數據捕獲與分析技術,從而提高了成功的門檻。首席執行官開始對分析負責人給予更高期望,真正的首席分析官角色應運而生。在這種情況下,能在企業普及數據與分析——即便并不均衡——的布道者型首席數據分析官有望獲得成功。

但在之后的十年間,情況則顯得有些急迫。數字原生企業的成功機會日益增大,導致競爭加劇。生成數據的智能手機快速普及,其數量之巨,已經超過全球人口數量,使得渴求數據的機器學習技術更加具有商業可行性。企業都需要更為激進的首席分析官,將分析更加深入地普及到組織中。激進的首席分析官盡管善于達成這一目的,但也經常遇到來自組織內部的強大阻力,導致許多企業出現內訌。要想繼續推動變革,企業亟需重新定位首席分析官的角色。

如今的首席分析官面臨著更為嚴峻的環境

如今,如果企業希望首席分析官能從潛力巨大的人工智能浪潮中分得一杯羹,那么就需要具備以前不曾提及的一項因素——規模效應。而在當前的環境下,要求更加苛刻。

數字原生企業正在快速進軍越來越多的行業,從食品日雜到金融服務,不勝枚舉。他們的舉動進一步加劇了對錢包份額的競爭。

云技術的崛起,催生了越來越多的分析工具,其使用也日益方便。人工智能與分析因此也成為向消費者提供個性化關懷與體驗的制勝法寶。實際上,從近期來看,在依靠這些技術實現的價值中,三分之一預計來自于營銷與銷售應用場景。

同時,風險也在成倍增長,因為企業要兼顧數據隱私與信息安全。某大型保險公司的一位分析業務主管表示,“我們目前開展的分析技術項目,幾乎全部有所延遲,因為我們在數據安全方面必須符合新的要求。”

不僅如此,首席分析官在努力推廣分析技術時,還會面臨組織內部的強大阻力。他們必須通過冗長的流程,打通數據孤島之間的聯系,向傳統的權力架構提出質疑,才能消除將分析放在業務經營之后的陳舊觀念。

首席分析官常常覺得自己身負重擔,舉步維艱,承受著來自各方的阻力。通常,他們無須對盈虧或營收負責,所以在企業內部沒有實權。而且,與十年之前的首席營銷官一樣,首席分析官需要在高級管理層內占一席之地,可現實并非如此。首席分析官在申請資金或資源方面處于不利地位,因此無法按照計劃實施分析技術)。

促進者型首席分析官應運而生

誠然,在首席分析官扮演的上述所有角色中,無一能在如今的環境下取得成功。在新時代,首席分析官需要扮演新的角色(即:促進者),其領導風格必須迎合當前的需求,掃除現有的路障,并且和如今的大多數公司一樣接受嚴格的審查,才能大規模地啟用人工智能與高級分析技術。促進者型首席分析官的行事方式,與過去的首席分析官有很大的區別,他們所采取的工作方法,前輩們從未試過,盡管這些前輩們在科學與技術方面有更深厚的背景。促進者型首席分析官會在五大領域發揮推動與主導作用(關于您在擔任首席分析官時是否發揮了促進者的作用,參見圖3)。

1、三方合作,集思廣益

促進者型首席分析官需要打造一個“三方合作”的聯盟架構,這三方分別是首席分析官、業務部門與信息技術部門。若要推動分析技術的大規模應用并且取得成功,這種聯盟可能成為最關鍵的驅動因素,通常也是難度最大的任務,因為企業內部固有的層級架構由來已久,而首席分析官只是一個新興角色,缺乏深厚根基。

聯盟達成之后,三方人員會意識到企業需要凝聚自身力量,融入激烈競爭的時代。然而,數據的閉塞、業務職能部門之間缺少溝通,或者文化層面上的隔閡,都會妨礙他們迎接挑戰。他們認為,若能把數字化與分析要素納入現有的全部產品與服務,就有機會創造全新的產品與服務。聯盟各方都明白,只有通過共同努力、緊密協作、集體承擔責任,才能順利完成這些任務。在決策環節,三方人員責任均攤,共同朝向一個目標挺進:借助高級分析技術與人工智能,創造巨大價值,超越競爭對手。

某領先金融服務公司前分析負責人向我們講述了他當時所在公司如何通過上述聯盟培養公司全員的能力:短短兩年間,盈利項目的數量從30個已經增至200個。

某線上零售企業的分析負責人也發現,在創新起步階段,上述聯盟有助于保持業務勢頭。他說,“向基于人工智能的自動化領域進軍,難度不小。你往往會發現,只有經過第二次和第三次迭代,才能奏效。但是你要有信心,且保持高昂的士氣,才能迎來第二次和第三次迭代。我只能通過與其他主管的攜手合作,才能在公司內部實施變革,并進行推廣。”

促進者型首席分析官積極推動上述聯盟的建立,并在其中扮演主導角色,同時發動各層級的其他利益相關者投身其中。為此,他們采取了下列方式:

擁有技術背景固然重要,但是邁向成功的因素遠不止于此。“技術能力確實重要,但是單憑技術能力,無法推動變革,”保險行業的一位分析負責人如是說,“有了技術背景,才能使人信服。但是,這份工作的重點不在于技術層面,更多的是要讓員工獲得成長,分配資源,設定愿景,發揮領導能力,控制變革節奏。”

將商業價值放在首位/核心地位。來自保險行業的這位分析負責人表示,“要獲得各個業務部門主管的信任,就要幫助他們了解不同的模式對于業務產生的影響,以及最終對盈虧所帶來的影響。這是他們的興趣所在。”

投入大量時間,與首席執行官和其他的高級管理人員進行溝通,獲得他們的支持。譬如,金融服務行業的一位分析負責人每月都會以運營委員會的名義與其所在企業的首席運營官、首席信息官、首席財務官以及各個業務部門的主管召開會議,以建立共同愿景,審查亟待解決的優先事項,檢查工作進度、價值創造的機會及投資需求。每個月,他都會與委員會的成員以及所在公司的其他主管人員會面,以統一認識,贏得他們的支持。他估計,自己將超過三分之一的時間用在了與管理層溝通和戰略工作之上。

另一位分析負責人則強調溝通的必要性,并且指出要根據公司高級管理層人員的知識水平和過往經驗來選擇適當的溝通方式。譬如在向各位業務主管講解新的定價方法時,他重點提到:對于基礎成本概念的認知不會改變;但是團隊成員將會引入更多與消費者行為有關的數據,更加準確地了解定價過程。

投入足夠的時間,與業務主管共同制定戰略,并將分析機會和創新與業務部門的愿景和工作重點協調起來。一位分析負責人強調,大家必須共同承擔責任。他曾與多位業務主管人員合作,推出一套共享的計分卡,這樣就容易對分析部門與業務部門為完成同一成果付出的努力進行衡量。另一位主管發現,通過共同學習以及與人交流意見,他成功打消了他人的懷疑,放下對他的戒心,“順理成章”地就組織層面所產生的影響提供意見,同時對業務戰略產生影響力。

將信息技術部門視為戰略合作伙伴,而非單純的執行部門。其中包括:安排信息技術部門參加會議,制定并且推行新業務戰略,向工程團隊征詢意見,確保信息技術部門在轉型舉措方面付出的努力獲得認可。畢竟,該合作方式不僅有助于打造信息技術組織,還可以吸引一流的信息技術人才。

2、培養企業能力

促進者型首席分析官在企業內部培育分析能力的過程中,還發揮領導作用,其中包括與下列各個部門緊密配合:

與業務部門配合,制定人才策略,包括分析轉譯人員的招聘,敏捷式軟件開發流程的實施。我們曾采訪過一位分析負責人,他曾經通過內部編程馬拉松的方式將從事分析業務的人員與各個業務部門聯合起來,解決關鍵性問題。這種方式不僅有助于從事分析業務的人員掌握轉譯能力,將數據科學與公司業務相互打通,還有助于提高業務部門在分析業務方面的能力,贏得一班新的“信徒”。

與信息技術部門配合,制定數據與技術策略,包括數據管控、分析方法與工具。

與風險控制與合規部門(包括首席風險官)以及企業內部的高層領導配合,制定緩釋風險的策略。

3、將高級分析納入工作流程

促進者型首席分析官在發揮帶頭作用的同時,對于如何將由高級分析得出的洞見納入工作流程與決策環節還會提出建議。他們會讓企業領導人認識到對于以分析為導向的企業需要采取不同的管理方法,同時還要了解團隊合作的方式。他們清楚企業的情況與目標,能夠找準機會,引進更為成熟的分析技術。

例如,據我們曾經訪談過的一位保險行業分析負責人介紹,他從設計思維中汲取靈感,幫助其所在企業發現了新的數據源(如:基因組數據)對于傳統的承保工作流程可能產生影響的具體方式與途徑。

另一位分析負責人曾經與其同行緊密協作,對其所在企業的員工進行輔導,幫助他們克服人的偏見,這些偏見可能會破壞從傳統人工流程向人工智能輔助流程的過渡。

4、成為變革骨干

本質上,促進者型首席分析官是企業的變革骨干,能夠克服企業內部的障礙,推廣分析技術。在這方面,需要在個人與企業兩個層面上同時進行溝通,培育關系。接受我們訪談的多位主管都曾采用集體會議、一對一會議、月度和季度最新情況說明會等方式,與主要的利益相關者進行交流,爭取他們的支持。

接受過我們訪談的一位主管曾經采用層級法,先與影響力排在前十名的人士溝通,取得他們的支持,再與影響力排在前五十名、前五百名的人士溝通,取得他們的支持,以此類推。變革并非一夜之間即可完成的事,因此這項工作可能要耗時數年。他說,“最終目標是讓每一個員工都建立以分析為導向的思維方式。”

5、為董事會與首席執行官出謀劃策

促進者型首席分析官為董事會和首席執行官提供支持與意見,使其大體了解人工智能技術及作用,讓董事們認清公司的發展歷程與競爭對手之間的差異,并引導他們了解公司將會面臨的技術管控問題。他們會利用一對一會議以及其他場合,充分展示各種機會,同時也會說明旅程的艱巨性。例如,接受我們訪談的一位負責人表示,他發現部分數據科學家和其他一些團隊成員作出了“非比尋常的貢獻”,然后就安排他們與首席執行官交流信息,使首席執行官了解他們當前的工作內容。他說,“讓首席執行官深入了解我們遇到的一些核心問題、機會,以及我們已經取得的成功是十分重要的。此外,讓數據科學家及其管理人員獲得首席執行官的認可,也很重要。”

如何成為促進者型首席分析官

凡是沒有定期進行這些活動的首席分析官,很難成為真正意義上的促進者。判斷一位首席分析官非但無法發揮出“促進”的作用,反而給企業帶來“巨大麻煩”的一個明顯征兆就是:這位首席分析官是否仍在“迫使”業務部門采取重大舉措來運用分析技術,而非“拉攏”業務部門,與其結成戰略同盟,幫助所在企業實現轉型。

一位分析負責人稱,“一開始,你只能按照各個業務部門的要求做事,比如提交報告說明客戶流失情況。隨著時間推移,我們發現這些要求的性質有所轉變。業務主管不再讓我們提交報告了,而是向我們詢問應采取哪些措施推動變革。”

根據我們以往幫助首席分析官發揮促進作用的實踐經驗,有三種入門方法可供選擇。

付出時間,認清狀況

重點在于,首席分析官需要投入時間,對企業在分析業務方面的能力以及分析技術的運用情況進行全面評估,同時也要評估領導者自身的表現。

評估企業現狀時,他們要回答這樣一些問題:先前的各項分析舉措產生的價值有多大?目前,分析職能有多大的可信度?對于分析技術的投入以及對業務產生的成效,有哪些期望?什么方面出現阻力、什么方面比較開明?你前任設定了的基調是什么?他/她采取了怎樣的領導方式?

弄清企業以往和當前的組織狀況之后,有助于厘清那些可能會阻礙企業進步的現有觀念。同時,如實地審查自身的領導技能也至關重要。接受我們訪談的所有領導者都重點指出,他們取得成功的關鍵在于:能夠影響到企業內部各級人員。一位領導者表示,“日常大多數領導工作,都是在小團隊中進行的,這樣能夠對于員工的思維方式產生影響。”

你的想法對于所在企業的成功,將會產生重大影響。在追求專業技能的同時,你有沒有關注員工的感受?你是否積極鼓勵其他人參與其中并聆聽他們的意見?不論事情的結果如何,你是否都能保持積極向上的態度?

具備了這種自我意識和組織意識,你就可以更好地規劃自己的戰略。我們近期合作過的一位首席分析官表示,雖然他在處理技術性較強的事務方面表現很出色,但對于如何打破壁壘和掌控話語權方面卻并不擅長。為了取得成功,他聘請了新的人才補強他的領導力,還讓一名管理導師為自己進行了為期六個月的輔導,最終才能夠在必須面對的溝通環節表現自如,向他人順利傳達分析工作的日程安排。通過這種輔導,這位主管掌握了有效的方法。不管成效如何,至少與他交談的對象在走出房間時,會感覺了解的信息更加清晰,也會對他更為尊敬。

繪制利益相關者圖譜

通過判定員工(包括你自己在內)的團結度,能從組織角度了解在變革過程中存在哪些障礙。繪制利益相關者圖譜,有助于找出關鍵的決策者,觀察他們對分析的興趣大小。無論是對于制定溝通計劃,還是對于分析舉措的排序與時間點的選擇,這種勘察工作都非常重要。接受過我們訪談的一位金融服務主管曾經利用他的利益相關者圖譜(在一張紙上畫了一個金字塔)進行自我指導,便于他與自己公司內部將近60名總經理和組織領導人建立聯系。一開始,他把重點放在自己認為最關鍵的15名領導人身上。在最初的數周乃至數月過后,他開始定期舉行會議,直接了解這些人眼中的優先事項、顧慮與期望。他說,“大家都來自不同地方,和他們談話的過程,著實不容易,私下的接觸,對工作有好處。”

無論分析技術的轉型進入哪個階段,都要增進溝通

我們從成功的分析負責人那里了解到,他們常常因為在開始階段花了很多時間培養人才并厘清技術細節而感到遺憾。據他們說,事后回想起來,他們寧愿在早期把更多時間用來與人溝通,在公司內部建立共識,這樣將更有利于日后快速取得成功。

某家線上零售企業的分析負責人發現,企業外部的品牌建設活動(如:對外發表文章,宣傳公司在分析技術方面采取的創新措施)不僅有利于吸引人才,還能在公司內部獲得更多支持。他說:“大家想必都會收到其他公司的朋友和同行轉發的文章,如果運營部門的員工收到一則留言,看到別人認為數據科學團隊正在做的工作十分令人振奮,那么你就會獲得很多人的信賴。”

持續溝通也有助于搭建變革所需要的橋梁。推動變革,實非易事——大家都知道,高處不勝寒——很多時候,領導人在推動變革的過程中,會與組織內部的其他人員產生分歧。一位首席執行官曾對手下的分析負責人說:“事情的發展大約只有一半的時間會如你所愿;另外一半的時間,我們會為了獲取更大的短期效益而做一些與我們的目標不完全一致的事情。” 成功者通常都會發現,通過持續溝通,而培養一種善于協作的、側重于解決問題的工作作風,十分重要。

總而言之,我們認為:今后十年,首席分析官主要將會發揮促進作用。這種促進能力可以使首席分析官不僅能夠克服當前困難,而且還能憑借個人的成功經驗,解決其所在企業日后可能會遇到的難題。譬如,憑借他們迄今為止在能力建設方面所積累的經驗以及對于分析技術輸出內容的深入了解,促進者型首席分析官具有充分的資格,可以為原有職能日漸被人工智能和其他高級分析技術所取代的人員提供幫助,使其掌握新技能。

促進者型首席分析官還能做出更為充分的準備,迎接更多的領導機會。長期以來,在聘用首席執行官時,主要是以領導能力和行業經驗為衡量標準。但是隨著數據與分析在各個企業中的深入普及,可以預見,未來的首席執行官也要具備深厚的分析能力。憑借敏銳的分析能力與促進型的領導才干,今日的首席分析官很有可能成為明日的首席執行官。

(作者Brian McCarthy是麥肯錫全球董事合伙人;Chris McShea是麥肯錫全球董事合伙人;Marcus Roth是麥肯錫全球董事合伙人。)

(來源:百度 百家)


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